一、如何选择和管理供应商？？？？
供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
二、选择供应商有哪些原则？
1.总原则--全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 2.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 3.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 4.稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 5.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 6.门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 7.半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 8.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 9.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 10.学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新??
三、供应链管理战略
合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，通过供应链管理（Supply chain management，SCM）共同形成合作竞争的整体优势。
1．供应链管理的概念及必要性
1.1 SC与SCM的比较
所谓供应链，是指从原材料供应商到生产企业，从生产企业到批发商、零售商，再到消费者所形成的一条链式结构。而供应链管理则意味着跨企业的物流管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。简而言之，供应链管理就是物流、信息流、资金流三者相辅相成，它们的顺畅流通能够显著提高整体绩效。
1.2 SCM是物流发展的必然
对每个企业而言，供应链本身都是客观存在的，但若没有实施供应链管理，则供应链会处于一种“断裂”状态，各企业间互不合作、各自为政，常常会出现效率背反的现象，即虽然单个企业的运作效率可能是较高的，但是整体供应链系统的效率却往往较低下，最终就会损害供应链每个企业的利益。也就是说，任何一家企业仅凭自己的力量都无法实现业务的各个环节的最优方式。事实上，到目前为止，生产企业为降低物流成本、提高竞争力，引入了ISO质量管理、精良生产等多种科学管理方法，在企业内部大幅度降低了产品成本。但在生产制造的两头，即零部件供应管理和产成品的流通配送环节，尚有很大的节约成本的潜力。另外，由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品上市周期已成为提高竞争力的一个重要方面。而上市周期的缩短，取决于从产品周期、采购供应周期、加工制造周期，直到流通配送周期全过程缩短，这就有必要加速整个供应链上物流和信息流的流动。对非生产企业而言，它既是供应链中某个企业的用户，又是另一个企业的供应商，它的活动与别的企业间存在着相互制约、相互影响的关系。因此，实行供应链管理就显得很有必要。
1.3 实现SCM的优势
供应链管理的效益是巨大的：如库存成本的投入和浪费急剧降低,加快库存和资金周转率，使公司对客户需求的反应时间迅速加快，可以再最快的时间内完成企业的决策，有利于组织机构，提高管理效率，从而提高用户的满意度，最终实现总体目标，即战略联盟的价值最大化。
2．我国供应链发展中存在的障碍
中国由于总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特别是企业“大而全”、“小而全”运作模式基本没有改变，供应链管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，谈不上实际行动。企业在供应链管理中存在的不足可概括一下几点：
2.1 SCM体系未真正建立
虽然多数企业对采购与供应链管理开始重视，但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。
2.2 战略伙伴关系未统一
大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中，即企业形成一种你死我活，两败俱伤企业关系。企业都想在所有方面都获得竞争优势，而不具有通过合作竞争，达到双赢的共同的愿望，来最大限度地发挥自己的优势。
2.3 信息传递仍较滞后
信息流通渠道不通畅，信息的传递不及时，使得传递内容失真。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递，供应链上信息传递的不及时和失真就会带来一系列的问题。比如说牛鞭效应，这种现象的后果就是制造商产品的库存堆积如山，产品成本提高，最后就会减少企业的生存期。同时由于缺乏共享、网络化的信息资源，综合管理资源未能得到有效地利用，没有很好地发挥企业集中采购的优势。
2.4 不可抗力的因素影响
供应链是一种多环节的复杂的系统，变数太多，随着时间的变化，很容易发生一些突发事件，是企业所未能预料的。除了自然灾害等不可预测因素以外,当今变幻多端的国际形势对一些需要进口原材料供应链会有影响，这就会造成成本的增加。
2.5 供应与需求难以匹配
随着社会分工的不断细化，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业就成了供应链中不可缺少的一员。(第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。)一些企业根据现代企业管理理念，将非核心竞争力的业务尽量外包，以提高自己的市场竞争力。在物流供需方面，使供应与需求相匹配已是一种挑战。一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流需求的摄取不快，有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，一体化服务功能差，有效供给也不足。
3．供应链管理在我国的发展对策
供应链管理是个好东西，但作为一个企业如何实施，并克服上述的障碍，我认为有五个方面是非常重要的。
3.1 管理理念的转换
中国由于基础设施薄弱，许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的。建立供应链系统，优化供应链管理，在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，再加上物流管理引如入中国太晚，许多对于供应链这一新的营运模式还很陌生，不熟悉，不理解，所以最基本的就是要实现管理理念的转换。
3.2 客户需求第一位
以“客户第一位”的经营理念代替“以产品为中心”的经营理念以客户满意为核心，除了在产品质量、品种和性能等方面外，还需在时间上、空间上和便捷方面，使顾客的满意度最大化。在生产方面要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。
3.3 建立企业信任度
中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度，这就要从每个企业自己做起。
3.4 适应角色的转换
一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都只当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。只有这样，企业之间才能利益共享，风险共担。
3.5网络技术广泛应用
供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。这是与电子商务的发展离不开的。企业建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其他业务伙伴集中起来，使企业在本身的市场领域降低交易成本，提高竞争力。
供应链管理不是一项简单的工作，它的效益是巨大的，所以得从多方面来完善供应链管理规划，实现总体利益最大化。
另给一篇作参考
现代企业的竞争策略—供应链管理
|
