一、供应链战略匹配的要点是什么
首先：
1、确定企业核心竞争力
·成本领先战略
·产品差异化战略
·可靠性战略
2、选择供应链类型（盈利性或反应性供应链）
·精益供应链
·敏捷性供应链
3、实施
·战略计划
·战略采购
·生产战略
·交付战略
·回收战略
·执行战略
二、如何评估流程管理的工作现状？
首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？ 基于这三个问题的解决，在对众多流程案例研究的基础上，流程管理专家认为应当从以下三个方面进行评估：
一、流程管理体系评估 虽然企业中的流程实在各个业务领域中进行具体的流转也操作，同时流程的责任人也是这条流程中的具体操作和执行人员，但是企业中仍然需要一个专门的组织对企业中的全部流程进行归口统管，包括流程如何进行规范的描述，同时监督流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理工作的开展情况。
对公司流程管理体系构建情况进行评估，了解流程管理基础工作的开展情况，评估的主要内容包括三个方面：
（1）。 流程描述的规范 在流程管理工作中，最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述，这样能够将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式；
（2）。 流程管理业务体系建设情况 在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，那么就需要建立企业整体的流程清单、流程绩效指标体系，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展；
（3）。 流程管理组织建设情况 上述两项流程描述规范的管理、流程管理业务体系管理的职责都需要落实到具体的主题上进行执行，否则这些职责将会无法得到切实的执行，进而影响流程管理工作的整体效果。因此，企业需要建立一个贯穿企业各个层级，包括各专业领域、有高层驱动、有具体执行人员的流程管理组织以承接上述流程管理职责，以保障流程管理工作的正常开展。
二、流程成熟度评估 哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估：
（1）。 “设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景决定了企业的流程管理观念正确与否，进而决定了流程最终能够达到的效果；
（2）。 “执行人”，从流程运行人员的“知识”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点；
（3）。 “责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也决定着企业流程管理所处的层级及力度；
（4）。 “基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上决定了流程运行的效率和效果；
（5）。 “指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有的大多数基于职能和职责的指标提取方法，重点关注流程输出的效率效果，以及流程客户需求被满足情况的评价。 通过对上述5个方面的评估，我们就可以得到流程的成熟度，同时明确企业流程管理工作中各个角度的现状，从而明确企业流程发展的大致阶段及这个阶段可能存在问题和并预测发展方向。
三、流程运行现状评估 流程运行现状评估模型，对公司现有流程运转情况进行评估，重点寻找流程管理工作提升所需要针对的问题。该运行评估模型主要从“流程顺畅度、流程清晰度、流程执行率、沟通协调度、合作意愿度、责任承担度、考核清晰度、审批周转度、流程顺畅度”八个方面，了解现有流程在业务部门中运行的真实状况，以此评估流程运行现状，并提取流程管理工作所需关注的问题。 通过上述三个方面的评估能够帮助企业了解流程管理工作的现状、企业流程运行的现状，提取企业需要关注的问题，并指明企业流程管理的发展方向。
三、供应链战略概述
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。
有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是陕速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。
通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据，但是实践中，很多企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内供应链战略管理存在的问题，然后提出有关供应链战略管理的对策。
供应链战略管理现状
第一，对供应链管理思想认识不足。
由于供应链管理在我国还是—个比较新的概念，再加上我国企业原来的管理思想较落后，许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电于商务混淆起来，另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上，物流管理只是供应链管理中的— 个组成部分，而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式，供应链管理涵盖的范围很广，供应管理仅仅是其中一个环节而已。
第二，供应链战略没有得到足够的重视。
很多企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也为得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。
第三，供应链战略与其他战略的匹配存在问题。
供应链战略作为企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。
第四，供应链战略合作关系有待加强。
建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。但是，很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有出现，企业之间的供应链战略合作关系有待建立和加强。
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